Daseins­vor­sorge durch Evalua­tion

Erfah­rung der Leibniz-Gemein­schaft zahlt sich aus – Schluss­fol­ge­rungen für andere Akteure in der Wissen­schaft

Die Evalua­ti­ons­praxis der Leibniz-Gemein­schaft hat eine lange Tradi­tion und ist eng mit der Neuord­nung des deut­schen Wissen­schafts­sys­tems nach der Wieder­ver­ei­ni­gung verbunden. Seither wurden Verfahren und Bewer­tungs­maß­stäbe konti­nu­ier­lich weiter­ent­wi­ckelt. Die Krite­rien spie­geln damit nicht nur die Anfor­de­rungen an einzelne Insti­tute, sondern auch verän­derte Erwar­tungen an leis­tungs­fä­hige Wissen­schafts­or­ga­ni­sa­tionen insge­samt wider.

Stra­te­gi­sche Weiter­ent­wick­lung ist dabei keine Frage von Evalua­ti­ons­zy­klen. Gerade externe Evalua­tionen machen sichtbar, welche Anfor­de­rungen an wissen­schaft­liche Leis­tungs­fä­hig­keit, insti­tu­tio­nelle Struk­turen und stra­te­gi­sche Entwick­lung gestellt werden. Der Wandel der Leibniz-Evalua­tion über die letzten Jahr­zehnte ist deshalb auch über die Gemein­schaft hinaus inter­es­sant. Hoch­schulen und andere Wissen­schafts­ein­rich­tungen stehen vor ähnli­chen Fragen: Wie lassen sich Leis­tungs­fä­hig­keit nach­weisen, Profile schärfen und Struk­turen zukunfts­fähig weiter­ent­wi­ckeln? Die Erfah­rungen aus dem Leibniz-System zeigen, welche Rolle Evalua­tionen dabei spielen können – und welche Voraus­set­zungen für eine erfolg­reiche Vorbe­rei­tung entschei­dend sind.

rheform hat in den vergan­genen Jahren mehrere Leibniz-Insti­tute im Kontext von Evalua­tionen und insti­tu­tio­neller Weiter­ent­wick­lung begleitet. Aus dieser Perspek­tive heraus lassen sich die Entwick­lung des Verfah­rens einordnen und Orien­tie­rungen für andere Wissen­schafts­or­ga­ni­sa­tionen ableiten.

Evalua­tion als konsti­tu­tives Element des Leibniz-Modells

Die Mitglied­schaft in der Leibniz-Gemein­schaft ist nicht dauer­haft garan­tiert. In einem Turnus von sieben Jahren müssen die knapp 100 Einrich­tungen nach­weisen, dass sie die Voraus­set­zungen für die gemein­same Förde­rung durch Bund und Länder weiterhin erfüllen. Evalua­tion ist damit kein ergän­zendes Instru­ment der Quali­täts­si­che­rung, sondern ein konsti­tu­tiver Bestand­teil des Leibniz-Modells.

Das Verfahren folgt einer klaren Struktur: Grund­lage ist eine umfang­reiche Evalu­ie­rungs­un­ter­lage, die nach einem verbind­li­chen Muster erstellt wird. Darauf folgt in der Regel ein zwei­tä­giger Insti­tuts­be­such durch unab­hän­gige Gutachter: innen aus dem In- und Ausland. Die Ergeb­nisse werden in einem Bewer­tungs­be­richt zusam­men­ge­führt, zu dem das Institut Stel­lung nehmen kann. Auf dieser Basis entscheidet der Leibniz-Senat über die weitere Förde­rung. Im Regel­fall folgt die nächste Evalua­tion nach sieben Jahren; bei substan­zi­ellen Defi­ziten kann der Zeit­raum auf vier Jahre verkürzt werden. Im äußersten Fall kann die gemein­same Förde­rung enden (Leibniz-Senat 2024b).

Wie konse­quent das Leibniz-System mit Quali­täts­de­fi­ziten umgeht, zeigt der Blick auf die bishe­rigen Verfahren: Zwischen 2002 und Mitte 2023 empfahl der Leibniz-Senat in 25 von 262 Stel­lung­nahmen eine vorge­zo­gene Evalua­tion. Betroffen waren 19 Einrich­tungen, einige davon mehr­fach – in Einzel­fällen sogar in zwei oder drei verkürzten Zyklen hinter­ein­ander (Leibniz-Senat 2024a). Gleich­zeitig bleibt der Förder­entzug die Ausnahme: Seit Beginn der Evalu­ie­rungen durch den Leibniz-Senat führten nega­tive Evalua­ti­ons­er­geb­nisse bei neun Einrich­tungen zum Ausscheiden aus der gemein­samen Förde­rung, in jüngerer Vergan­gen­heit unter anderem die Deut­sche Zentral­bi­blio­thek für Medizin (ZB MED, 2016), das Leibniz-Institut für Nutz­tier­bio­logie (FBN, 2020) und das Leibniz-Institut für Sonnen­physik (KIS, 2023). Das Verfahren verbindet damit hohen Verän­de­rungs­druck mit realen Bewäh­rungs­chancen – kann bei dauer­haft unzu­rei­chender Entwick­lung aber auch zum Ende der Förde­rung führen.

Ein Bewer­tungs­maß­stab, der sich mit dem Wissen­schafts­system verän­dert

Auch die Maßstäbe der Evalua­tion sind nicht statisch. Bereits nach dem ersten vom Leibniz-Senat verant­wor­teten Evalu­ie­rungs­zy­klus 2002 bis 2008 wurde ange­kün­digt, neben der wissen­schaft­li­chen Leis­tungs­fä­hig­keit die stra­te­gi­sche Entwick­lung und Profil­bil­dung stärker zu gewichten (Leibniz-Senat 2009). In den folgenden Zyklen kamen Forschungs­in­fra­struk­turen und Transfer, später auch Gover­nance und Admi­nis­tra­tion deut­li­cher in den Blick. Seit 2018 wird im Verfahren noch stärker hervor­ge­hoben, dass neben der Forschung auch Forschungs­in­fra­struktur- und Trans­fer­leis­tungen sowie die entspre­chenden Stra­te­gien in die Evalua­tion einbe­zogen werden (Leibniz-Senat 2016).

Doch schlägt sich diese Selbst­be­schrei­bung auch in der tatsäch­li­chen Bewer­tungs­praxis nieder? Dafür hat rheform sämt­liche veröf­fent­lichten Senats­stel­lung­nahmen seit Beginn des zweiten Evalu­ie­rungs­zy­klus (01.01.2009) ausge­wertet. Das Ergebnis: im Wesent­li­chen ja – aller­dings nicht dadurch, dass alte Krite­rien durch neue ersetzt werden (siehe Tabelle 1) (Leibniz-Gemein­schaft o. J.). Viel­mehr erwei­tert sich das Verständnis dessen, was insti­tu­tio­nelle Leis­tungs­fä­hig­keit ausmacht. Wissen­schaft­liche Qualität bleibt der zentrale Maßstab. Zuneh­mend wird sie im Zusam­men­hang mit den orga­ni­sa­to­ri­schen Voraus­set­zungen betrachtet, unter denen sie entsteht: Passen Auftrag, Forschungs­profil und Stra­tegie zusammen? Unter­stützen Gover­nance, Personal und Ressourcen die wissen­schaft­li­chen Ziele? Sind Forschungs­in­fra­struk­turen und Transfer schlüssig in das insti­tu­tio­nelle Profil einge­bunden? Neue Themen wie Perso­nal­ent­wick­lung, Gleich­stel­lung, Forschungs­in­te­grität oder nach­hal­tiger Ressour­cen­ein­satz erwei­tern diesen Blick zusätz­lich.

Darin zeigt sich eine Verschie­bung auf drei Ebenen: vom wissen­schaft­li­chen Output zur Leis­tungs­fä­hig­keit der Orga­ni­sa­tion, von einzelnen Krite­rien zur Kohä­renz des insti­tu­tio­nellen Gesamt­mo­dells und von der aktu­ellen Leis­tungs­fä­hig­keit zur Entwick­lungs­fä­hig­keit. Die Evalua­tion fragt damit zuneh­mend nicht nur, ob eine Einrich­tung heute wissen­schaft­lich über­zeugt, sondern auch, ob sie struk­tu­rell in der Lage ist, ihre Qualität dauer­haft zu sichern und auf verän­derte Anfor­de­rungen zu reagieren. Die Evalua­tion bildet damit zugleich die Entwick­lung des Wissen­schafts­sys­tems ab: Mit den Anfor­de­rungen an Wissen­schafts­or­ga­ni­sa­tionen verän­dert sich auch der Maßstab dafür, was als insti­tu­tio­nell leis­tungs­fähig gilt.

Was daraus für die Vorbe­rei­tung folgt

Für die Insti­tute hat diese Entwick­lung eine wesent­liche Konse­quenz: Auf eine Evalua­tion lässt sich nur begrenzt kurz­fristig vorbe­reiten. Publi­ka­ti­ons­zahlen, Dritt­mit­tel­quoten oder inter­na­tio­nale Koope­ra­tionen können für eine Begut­ach­tung syste­ma­tisch aufbe­reitet werden. Eine konsis­tente Stra­tegie, funk­tio­nie­rende Entschei­dungs- und Gover­nance-Struk­turen, eine trag­fä­hige Perso­nal­ent­wick­lung oder eine über­zeu­gende insti­tu­tio­nelle Profi­lie­rung lassen sich dagegen nicht wenige Monate vor dem Besuch einer Gutach­ter­gruppe herstellen. Sie müssen über längere Zeit aufge­baut werden und in der Orga­ni­sa­tion tatsäch­lich wirksam sein. Die eigent­liche Vorbe­rei­tung auf eine Evalua­tion beginnt deshalb idea­ler­weise nicht mit dem Ausfüllen der Evalu­ie­rungs­un­ter­lage. Sie beginnt mit einer früh­zei­tigen Stand­ort­be­stim­mung: Wo steht die Einrich­tung wissen­schaft­lich und orga­ni­sa­to­risch? Welche Erwar­tungen zeichnen sich im aktu­ellen Evalua­ti­ons­zy­klus ab? Wo passen Stra­tegie, Forschungs­profil, Gover­nance und Ressourcen bereits zusammen – und wo bestehen Lücken?

Beson­ders deut­lich wird die Bedeu­tung dieses zeit­li­chen Vorlaufs, wenn eine Einrich­tung nach einer regu­lären Evalua­tion nicht die erwar­tete Bestä­ti­gung erhält und bereits nach vier Jahren erneut über­prüft wird. Dann müssen stra­te­gi­sche und orga­ni­sa­to­ri­sche Verän­de­rungen unter erheb­li­chem Zeit­druck umge­setzt und gleich­zeitig wissen­schaft­liche Leis­tungs­fä­hig­keit und Stabi­lität gewähr­leistet werden.

Erfah­rung aus der Praxis: Verän­de­rung unter Zeit­druck

Wie anspruchs­voll eine solche Situa­tion werden kann, zeigt das Beispiel des Leibniz-Zentrums für Agrar­land­schafts­for­schung (ZALF) in Münche­berg. Nach einer kriti­schen Bewer­tung im Jahr 2013 stand das Institut vor einem umfas­senden Verän­de­rungs­pro­zess. „Wenn die Leibniz-Gemein­schaft eine weitere Evalua­tion in der Frist von vier Jahren einfor­dert, liegen die Nerven bei der Insti­tuts­lei­tung und den Kolleg: innen in der Regel blank“, erin­nert sich Professor Klaus Müller, damals kommis­sa­ri­scher wissen­schaft­li­cher Direktor in der Change-Phase am ZALF. Im dama­ligen Vorstand und im Kreis der Mitar­bei­tenden sei schnell die Einsicht gewachsen, dass es umfas­sender Verän­de­rungen bedurfte. Für die Entwick­lung einer neuen Stra­tegie und die Beglei­tung ihrer Umset­zung holte das Institut externe Unter­stüt­zung hinzu.

Ende 2013 begann rheform mit einer umfas­senden ZALF-Bestands­auf­nahme. Zentrale Hand­lungs­felder wurden iden­ti­fi­ziert, stra­te­gi­sche und orga­ni­sa­to­ri­sche Verän­de­rungen entwi­ckelt und das Institut bis zur erfolg­rei­chen Evalua­tion im Juni 2016 begleitet. Das Beispiel zeigt zugleich, weshalb es güns­tiger ist, einen solchen Prozess nicht erst nach einem kriti­schen Votum zu beginnen.

Recht­zeitig ansetzen – und die Orga­ni­sa­tion als Ganzes betrachten

Die rheform-Erfah­rung zeigt: „Der Stress­faktor bei einer verkürzten Evalua­tion ist enorm“. Deshalb sollte bereits einer regu­lären Evalua­tion früh­zeitig eine syste­ma­ti­sche Stand­ort­be­stim­mung voraus­gehen. Dazu können eine Umfeld­ana­lyse, eine stra­te­gi­sche Bestands­auf­nahme oder auch eine Mitar­bei­tenden-Befra­gung gehören. Entschei­dend ist jedoch, die einzelnen Evalua­ti­ons­kri­te­rien nicht isoliert abzu­ar­beiten. Die essen­zielen Fragen liegen häufig in den Zusam­men­hängen:

• Passt das Forschungs­profil zur Stra­tegie?
• Sind Verant­wort­lich­keiten und Entschei­dungs­wege eindeutig?
• Unter­stützen Personal- und Ressour­cen­struk­turen die wissen­schaft­li­chen Ziele?
• Sind Transfer, Koope­ra­tionen und Forschungs­in­fra­struk­turen über­zeu­gend in das insti­tu­tio­nelle Gesamt­mo­dell einge­bettet?

Eine solche Analyse schafft den notwen­digen zeit­li­chen Spiel­raum, um Verän­de­rungen nicht nur zu beschließen, sondern in der Orga­ni­sa­tion tatsäch­lich wirksam werden zu lassen. Je nach Ausgangs­lage kann dies eine Schär­fung des wissen­schaft­li­chen Profils, die Weiter­ent­wick­lung von Orga­ni­sa­tions- und Gover­nance-Struk­turen, eine Profes­sio­na­li­sie­rung von Control­ling und Steue­rung, eine Stär­kung der Publi­ka­tions und Dritt­mit­tel­leis­tungen oder eine Weiter­ent­wick­lung der internen und externen Kommu­ni­ka­tion umfassen. Aus der Vorbe­rei­tung auf eine Evalua­tion wird damit viel­fach ein stra­te­gi­scher Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­zess.

Die Erfah­rungen aus verschie­denen Beglei­tungen von Leibniz-Insti­tuten zeigen zugleich, dass ein solcher Verän­de­rungs­pro­zess nicht allein auf Leitungs­ebene entwi­ckelt werden sollte. Der Ansatz in der rheform-Bera­tung fußt auf einem parti­zi­pa­tiven Prozess. Wesent­liche Eckpfeiler einer Neuaus­rich­tung – beispiels­weise Verän­de­rungen der Orga­ni­sa­ti­ons­struktur oder der Stra­tegie – werden gemeinsam mit Leitung, Mitar­bei­tenden, Beirats­gre­mien und rele­vanten externen Stake­hol­dern entwi­ckelt. Dies erhöht nicht nur die fach­liche Qualität der Lösungen. Es schafft auch Akzep­tanz inner­halb der Orga­ni­sa­tion und trägt dazu bei, dass Verän­de­rungen nicht ledig­lich für die nächste Evalua­tion formu­liert, sondern tatsäch­lich gelebt werden.

Was andere Wissen­schafts­or­ga­ni­sa­tionen von Leibniz lernen können

Auch die konkrete Begut­ach­tungs­si­tua­tion lässt sich vorbe­reiten. Dazu gehören beispiels­weise die struk­tu­rierte Aufbe­rei­tung zentraler Botschaften sowie die Vorbe­rei­tung des wissen­schaft­li­chen und nicht­wis­sen­schaft­li­chen Perso­nals auf Gespräche mit der Gutach­ter­gruppe. Solche Maßnahmen können jedoch eine insti­tu­tio­nelle Entwick­lung nicht ersetzen. Je früher struk­tu­relle oder stra­te­gi­sche Schwä­chen erkannt werden, desto größer ist die Chance, sie nach­haltig zu bear­beiten.

Gerade darin liegt eine Erfah­rung des Leibniz-Systems, die über die Gemein­schaft selbst hinaus­weist. Hoch­schulen und Wissen­schafts­ein­rich­tungen stehen zuneh­mend vor ähnli­chen Fragen: Sind wissen­schaft­li­ches Profil und stra­te­gi­sche Prio­ri­täten klar? Passen Gover­nance, Ressourcen und Personal dazu? Und gelingt es, Transfer und gesell­schaft­liche Wirkung schlüssig mit dem insti­tu­tio­nellen Auftrag zu verbinden?

Nicht jede Wissen­schafts­or­ga­ni­sa­tion benö­tigt dafür ein Verfahren mit den glei­chen Konse­quenzen wie die Leibniz-Gemein­schaft. Über­tragbar ist jedoch die grund­le­gende Logik: Leis­tungs­fä­hig­keit nicht nur punk­tuell zu messen, sondern regel­mäßig zu über­prüfen, ob Anspruch, Stra­tegie und insti­tu­tio­nelle Voraus­set­zungen noch zusam­men­passen. In diesem Sinne ist Evalua­tion mehr als Kontrolle. Externe Evalua­tion kann dabei blinde Flecken sichtbar machen und Verän­de­rungs­be­darf benennen, bevor er zum akuten Problem wird.

Fazit

Die Verbind­lich­keit des Leibniz-Verfah­rens macht aus Evalua­tion mehr als eine nach­träg­liche Leis­tungs­bi­lanz: Sie wird zum Anlass stra­te­gi­scher Selbst­prü­fung und insti­tu­tio­neller Weiter­ent­wick­lung. Wer damit erst unmit­telbar vor einer Begut­ach­tung beginnt, hat wesent­liche Gestal­tungs­mög­lich­keiten bereits verschenkt. Wer Evalua­tion dagegen als konti­nu­ier­li­chen Bestand­teil der Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung versteht, kann sie nutzen, um Profil und Leis­tungs­fä­hig­keit lang­fristig zu sichern. In diesem Sinne ist Evalua­tion mehr als Kontrolle – sie wird zur insti­tu­tio­nellen Daseins­vor­sorge.

Für die Umset­zung bedeutet dies, stra­te­gi­sche, wissen­schaft­liche und orga­ni­sa­to­ri­sche Entwick­lung früh­zeitig zusam­men­zu­denken und auf eine belast­bare Daten­basis zu stellen. So lassen sich Hand­lungs­felder etwa in Gover­nance, Ressour­cen­steue­rung oder wissen­schaft­li­cher Profil­bil­dung recht­zeitig erkennen und gezielt weiter­ent­wi­ckeln. Die Erfah­rung aus Evalua­tions- und Reform­pro­zessen zeigt, dass gerade diese Verbin­dung von Analyse, Stra­tegie und Gover­nance nach­hal­tige insti­tu­tio­nelle Entwick­lung ermög­licht.

Quellen

Leibniz-Senat (2009): Evalu­ie­rungen von Leibniz-Einrich­tungen 2002 bis 2008. Bericht des Senats der Leibniz-Gemein­schaft
an die Gemein­same Wissen­schafts­kon­fe­renz, 18–20. Berlin: Leibniz-Gemein­schaft.

Leibniz-Senat (2016): Evalu­ie­rungen von Leibniz-Einrich­tungen 2009 bis 2016. Bericht des Senats der Leibniz-Gemein­schaft
an die Gemein­same Wissen­schafts­kon­fe­renz, insb. 14–15. Berlin: Leibniz-Gemein­schaft.

Leibniz-Senat (2024a): Evalu­ie­rungen von Leibniz-Einrich­tungen 2016 bis 2023. Bericht des Senats der Leibniz-Gemein­schaft
an die Gemein­same Wissen­schafts­kon­fe­renz, 36–39. Beschlossen am 19. März 2024. Berlin: Leibniz-Gemein­schaft.

Leibniz-Senat (2024b): Grund­sätze des Evalu­ie­rungs­ver­fah­rens des Senats der Leibniz-Gemein­schaft. Fassung vom 26. November 2024.
Berlin: Leibniz-Gemein­schaft.

Leibniz-Gemein­schaft (o. J.): Senats­stel­lung­nahmen zu den evalu­ierten Leibniz-Einrich­tungen. URL: https://www.leibniz-gemeinschaft.de/
ueber-uns/eva­lu­ie­run­g/das-evalu­ie­rungs­ver­fahren-der-leibniz-gemein­schaf­t/­se­nats­stel­lung­nahmen (zuletzt abge­rufen am 19.08.2026).